【丰疆读书会】以上书单中，谈谈其局限性

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丰疆读书会

第一期丰疆读书会

本期读书会由各地区大咖发共推荐9本书，

每周在此专题贴进行话题讨论，连续进行四周，大家可在评论区沟通交流、分享读书心得。

 

留言示例：

#腾讯传#腾讯每次都能踩在互联网商业模式创新的浪潮上，其对复杂市场环境的快速反应功不可没。

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  划水专业户
  #乔布斯传# 一个人的成功不仅仅是他一个人在孤军奋战，其他条件的推动也很重要。 乔布斯儿时想学游泳，养母便做保姆攒钱。他想换学校，养父母便花重金换了一套“学区房”。他的养父母，一直以来都尊重乔布斯的决定，支持他所热爱的事物。 正如我们日常工作，即使个人能力再强、技术再过硬，也还是需要公司给到资源支持，才能诞生出功能完善的产品。前不久落地的测试场地就是一个很好的例子，研发团队再专业，缺乏充分的测试条件，生产出来的产品遇到各种情况就是会宕机。所以公司在这点还是做得很好，在刀刃上该给的支持就会给足。
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  呼呼
  《第一性原理》 电影《教父》里说：“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不透的人，注定拥有截然不同的命运。” 能否迅速看透事物的本质，关键在于思维方式。第一性原理正是一种可以帮助我们提升思考力的思维方式。（推荐与U型思维一起学习） 一、什么是第一性原理？ 提到第一性原理，我们第一个可能想到的是埃隆·马斯克——一位坚定且成功的第一性原理实践者。 事实上，第一性原理并不是近代的产物。 早在2300年前，亚里士多德就提出：“在每一系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反”。 简单地说，第一性原理就是每个系统中存在的最基本命题或者假设。 为何第一性原理受到如此多的关注？因为它是一种能够帮助我们正确思考、发现事物本质的思维方式。 这种思维方式是通过演绎推理实现的。这里不得不提演绎推理与归纳推理的不同。 归纳推理源自于一种经验总结。比如，我们只看到过白天鹅会得出结论天鹅是白的，只有当黑天鹅出现时我们才会意识到天鹅有黑有白。这个例子就是典型的归纳谬误。 与归纳推理不同，演绎推理是通过逻辑推导进行的。比如经典的三段论： 所有的人都会死。 苏格拉底是人。 所以苏格拉底也会死。 从中我们可以发现，只有确保前提正确，才能推导出一个正确的前提。当我们不断循着演绎推理的链条向前回溯，找到的那个能够自确定的元起点就是第一性原理。 将这个过程逆推回去就能得出这样一个哲科思维中最底层、最根基性的算法公式： 第一性原理+演绎法=>理性系统 第一性原理就是我们正确思考的基石，只有找到它才会有打破认知边界的可能性。
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  Annie.Ji
  #第一性原理# 从启程开始，经历跃迁、顿悟，最终回到实践，并帮助更多的人一起看到更大的未来。 希望大家可以用智慧铺就一条通往至善的路
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  Jinxin.Liu
  #第一性原理# 十倍数法则 这条是马斯克成功的关键原则之一。马斯克在创业时，会利用物理的还原论进行拆解。从而实现原有成本的十分之一，获得成功。比如马斯克解决特斯拉的电池成本问题，解决spacex的生存问题。 如何实现十倍数呢，关键在于还原论。先进行拆解，拆解到足够细，评估实际的成本，最后通过其他方式，实现十倍数的成本降低。
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  卫星金克丝
  #常识工作法# 书中“从客户角度出发”这个观点，风靡各大公司，但真正能够落实却不多，更多是打着“客户”的旗子提出有利于自身的需求。 书中也提出了对应的方法，其中我最认同的就是“多花时间与客户交谈”。无论是业务部门，还是职能部门，职能部门的客户就是公司员工嘛，调研很重要，了解客户真实需求很重要。
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  奇奇怪怪
  #腾讯传# 书里提到“马化腾的七种武器”，其中一个是“试错迭代策略”。摘抄几句： —— “小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在研发、反馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。 —— 科技公司也一样，大家都在做科技产品，都在做机器人，能不能快速找到创新点，从微创新到大创新，迭代试错，继续迭代，然后快速落地推向市场，决定了公司能不能在这个赛道上有一席之地。 img[/storage/9/article_pic/20220507/c2b3f826feaa308b8611bd8351151844.png]
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  Carina.Zhao
  #腾讯传# “在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，咋天一旦过去，就没有什么意义了”。绝大多数高管都是技术出身，他们对数据很敏感，可是对于我所需要的细节描则一脸茫然。 我感想：这就是腾讯的企业文化：关注技术，忽略其他。 马化腾的七种武器：产品极简主义、用户驱动战略、内部赛马机制、试错迭代策略、生态养成模式、资本整合能力、专注创业初心。 我感想：这是核心竞争力。
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  tracy.zhao
  #腾讯传#关于“体验迭代”——我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑，要规范到让用户使用得很舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善，如鼠标少移动、可快速点到等等。开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。 我们需要对用户需求进行深入洞悉，把自己做一个挑剔难缠的客人，才能更快的发现产品的不足，才能更好地完善产品，当出现问题时，才有应急的解决办法和机制。不管是开发人员还是运营人员都需要对自己的产品充分了解，才能更好地为顾客服务。
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  葫芦娃
  #常识工作法# 什么是常识 什么叫常识？作者认为，“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”当然，你看到的究竟是不是事物的本质，这很难界定，但总要符合一些通常的认知。但很多时候，我们就连最基本的常识都没有。 比如，作者有一次在机场，准备坐飞机去长途旅行。他买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上用。等他把耳机买回来以后，发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子，借我用一下。机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事，这让他很生气。 常识错误的原因 马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中变成了一个组织的流程，组织需要你做什么，你就做什么，已经丧失了独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标（关键绩效指标）、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。 其次，有缺陷的企业生态。比如，电视遥控器，上面有很多按键。其中有些键你一辈子都不会去摁一次，比如，遥控器上面的ABCD四个按键是啥意思？还有红、蓝、黄、绿四个按键是啥意思？还有很多乱七八糟的按键。甚至有的遥控器光开关就有两三个。马丁·林斯特龙有一次就遇到了这种遥控器，最后他不知道怎么关电视，只好把电源给拔了。 几个月后，在飞往纽约的途中，他和一名邻座乘客聊天。纯属巧合：他是一名工程师，供职的公司恰恰是那个电视遥控器厂家。“他问这个工程师说，你们的遥控器怎么这么多按钮？ 工程师解释说，他们公司是存在一些内部问题，各个事业部都在争夺遥控器的控制权，且无法达成一致意见。最终结果就是，电视遥控器被分成了不同区域，而每一个区域都代表着一个内部部门，比如电视部门、有线部门、数字录像机部门、卫星部门等等。这名工程师似乎对他们公司所做的事情以及公平解决这件事情的能力感到自豪。自此之后，公司内部就再也没有出现争吵了。 也就是说，因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的，而是因为公司里的部门需要而存在的。
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  文森特
  #腾讯传#腾讯很早就提出了“用户体验”的概念，它富有创意地推出了“会员服务”、并不断进行服务创新，从而使得 QQ 由一款没有温度的即时通信工具逐渐转型为一个“类熟人” 的网络社交平台。 对我们的启示是：产品一定要以用户体验为导向，急用户之所急、创用户之所想，形成稳定的用户群体，并不断由点及面开拓市场。对于成熟稳定的用户亦可不断围绕其业务开展整体解决方案服务，从而打造产品生态圈。
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