南京门西会场的小伙伴们，围绕主题书目《腾讯传》开展了深入讨论，对这个中国互联网巨头的发展历程、战略策略进行了全方位剖析。下面就一起看看各位的独到见解吧！
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丁继
最佳发言人
《腾讯传》封面上用了幸存者、挑战者和领跑者这三个词来形容腾讯。确实很贴切，企业要想完成幸存、挑战和领跑的三级跳，需要在用户、组织、产品和市场四个方面不断探索，本书主要讲述腾讯在这四个方面的发展历程。
腾讯对用户需求理解的不断加深。
在创业之初，腾讯抓住用户痛点——网络及时通信，凭借QQ满足了用户的交流需求和社交需求，逐渐打造出互联网的生活方式。随着移动互联网时代的到来，腾讯深入挖掘用户需求，利用微信等产品帮助用户实现消费升级。
腾讯对提升组织效率的持续探索。
腾讯初期只有5到6个人，因为他们既有共同的经历，又有互补的能力，很快就搭建起了高效的研发营销体系。随着战略调整，按照组织跟随战略的原则，腾讯不断调整组织架构，建成支持企业生态战略的事业群架构，使腾讯兼具小企业的活力和大企业的资源整合能力。
腾讯对完善产品体验的持续追寻。
和许多中国企业一样，腾讯初期的产品主要是对国外产品的模仿。由于当时中国的网络条件很差，腾讯不只是简单的模仿，还进行了迭代创新。如果说技术上的模仿度还很高的话，腾讯在商业模式上的创新，已经超过了很多国外企业。把握住时代机遇，开发出具有时代特色的产品，虽然腾讯的抄袭模仿经常为人所不耻，但腾讯的创新能力却是毋庸置疑。没人可以通过所谓的抄袭成为中国的超级互联网巨头。
腾讯对复杂市场环境的快速反应。
从BAT等互联网巨头创业的98年到99年算起，中国互联网行业起步还不足20年，就已经从具有极高不确定性的混沌市场，演变为充满机会的蓝海市场，再成为竞争惨烈的红海市场，近几年又出现了许多新的创新机会。腾讯正是凭借对复杂市场环境的快速反应，成功地从幸存者和挑战者成为了领跑者。
最后如吴老师所说，保持简单、朴素、直接的文化，充分地打破、刷新、重组、创造。
朱峰
作者吴晓波通过五年的时间，对腾讯进行深入的了解，做出了一个对腾讯的发展过程的作品。这个作品体现了中国互联网的发展史，尤其是企业在此期间的经历。下面我从三个方面对腾讯的发展历程阐述一下自身的理解。
腾讯对用户需求的理解。
马化腾曾经在香港大学一次分享中提到，作为产品经理最重要的能力就是把自己变成傻瓜，发现问题的时候想清楚原因，然后变成开发者解决问题。换句话说，就是一秒钟变成小白，然后再一秒钟变回专业人士。我作为一名产品经理，对这段话感触颇深。
腾讯对提升组织效率的持续探索。
一个组织既要有领导者，也要有管理团队和员工。领导者就像企业的大脑，管理团队和员工就是躯干和四肢，为了撑起大脑、躯干和四肢，需要有骨骼，就是组织架构。企业发展过程中大脑、躯干、四肢和骨骼要协调发展，创始人要成长，管理团队要职业化，员工素质要提升，组织架构也需要不断地调整。如果各个方面不能协同发展，就像一个人的身体发育不协调。我在丰疆工作的这段时间，也深刻体会到丰疆在快速地发展，也在不断调整我们自己的组织架构。
腾讯对完善产品体验极致的追求。
作为一个软件产品经理，软件开发讲究的是敏捷开发和快速迭代，敏捷就是开发出软件的基础功能，然后再不断完善，相当于先把骨架做出来，然后再不断迭代优化。以腾讯最早的qq为例，上线第一周就迭代了三个版本。腾讯对完善产品体验的极致追求，还体现在下面这三件事上，把产品做出来、卖出去，把钱收回来，这是解决活下来的问题。把产品做出来，靠产品经理的文化，用技术满足用户需求的能力；卖出去，靠抓住用户深层次的需求，比如微信就抓住了用户的社交的需求、游戏抓住了用户自我实现的需求等；把钱收回来，靠不断提升用户体验，比如越来越方便的微信支付、越来越炫酷的游戏人物等。
作者在写作的过程中获得了腾讯的大力支持，吴晓波在五年当中，不设限制地在腾讯内部进行了解。而且他需要对细节的真实性和框架的完整性之间进行协调。这本书对企业的发展全局把握有度，可以说是众多中国企业传记中的佼佼者。
邹建国
早期移动qq是通过中国移动业务接入，并为大众提供服务的。2006年，中国移动推出了飞信，同时向腾讯提出了两个强制性的要求，第一个是移动 qq 与飞信进行业务整合，第二个是qq体系与飞信进行互联互通，否则中国移动将剔除移动qq。腾讯以条件不成熟为由拒绝了中国移动，在后续的和联通的谈判中，也没有成功与联通达成合作。通过这件事情可以看出，时代逼着腾讯做出改变。
腾讯提出了一站式在线生活的发展战略，这就是我们经常说的能力圈。能力圈是一个大而广、长而全的一个东西，短时间内很难完成，且随着市场变化需要随时做出调整。互联网发展的明显特征就是，在市场变化的时候，需要快速调整。
腾讯在应对这些变化的同时，对管理提出了更高的要求。在应对市场变化时，保证团队执行力的问题上，腾讯通过完整的指标体系和组织结构，保证压力的传导，让腾讯成为一个不依赖个人基因，依赖于体制化的动力体系。每个业务线各凭其力，在自己的领域上像一个创业公司一样纵深发展，从而打造更加强有力的生态体系。
