卫星会场的小伙伴们，结合主题书目《常识工作法》，发表了很多对于日常工作的见解。各种贴脸发言，指出了很多工作中的bug，探讨了问题的源头，希望大家看完对自己的工作能有新的思考。下面一起看看卫星小伙伴的大胆发言吧！
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我们身边有什么反常识的例子？
Sparky.Qin
推荐这本书的原因主要是一直在思考公司的现状和遇到的一些问题，平时也会看一些书寻找最好的解决方案。初创公司遇到的问题其实挺多的，问题其实也是相通的。但是体系的建立、优秀人才的引进、团队的成长，就是需要过程的。如果不能发挥集体的力量去更快地解决问题，大家就会很痛。尤其在国企或者成熟体系企业待了较久、缺乏自主性的一些同学，他们甚至会觉得有些痛苦，因为觉得公司很乱。
于是常识工作法对我有比较大的触动，如果现在规则还不够全，那么很多常识性的东西可以先做起来，对我们日常的工作形成一些指导。而且常识就是大家都理解的东西，大家能遵照去做，其实就已经能做到相当好。大家有没有理解到，我按照常识多做一步，给我带来的好处是什么？给群体带来了好处是什么？这之间收益比的衡量大家是没有算清楚的，看了这本书之后，收获了一个收益比计算的逻辑。会让我愿意依据此去多迈一步多做一点事情，愿意去这个由此去创造一些体系化的规则。
Vincent.Hui
最佳发言人
看完后有很多共鸣，就是业务部门和合规部门之间的一个冲突。因为我们会连系到客户，有一些比较紧急和重要的问题，很多时候是在我们规则之外的。在这种情况下，并没有一个常识去解决这些问题，偶尔会带来一些不太尽如人意的结果，比如耽误了客户的交互、耽误了这个比较重要的样机发货。因为我们没有这方面的常识和共识，会产生一些问题。
May.Feng
我分享一个公司的例子，大家刚入职时会比较有感受。就是我们加班的点餐的券，一定是要你当天去使用，但是其实五点到六点应点餐的时候，我是不确定我会不会加班到9点钟的，一旦我错过了这个时间的话，我也点不到餐了。如果它可以起来累积到明天去使用，那我才会着时感受到了公司的福利。
Miranda.He
当然我们有很多原因导致无法实现快速补发，但对于客户来说，他最直接的感受就是我们的产品质量怎么样，破损率多大，售后服务跟不跟得上，能不能让他的渠道商满意。全程需要销售和许多部门的同事相互配合拉通，一起更好地服务客户，传递品牌方的影响力。每个人手上掌握的信息不同，能想到的方案和调动的资源也不太一样，需要群策群力，增强沟通。
Aileen.Yu
我们在做售后的时候会是有规定的，为了服务好客户，我们会有一大段话术：“你好，请问怎么样，你今天怎么安装，出现什么情况？”但是我们有问题没解决完的时候，就换到不同排班的同事，每次都要重新问客户相同的问题：“请问你有什么事情，发生什么问题？”
Boron.Qi
我举个例子，我之前做过一个就是水下破碎石头的项目，就是水下有很多岩石会导致船搁浅，我们要把那个碎石打掉。我们的思路是，先要找到石头，再把它破碎掉。我们花了很大的精力去研究怎么识别这个石头，然后怎么去打碎它。结果我们到了现场之后就傻眼了，已经石头已经标出来了你就打这块，根本不需要前期工作。就是你不了解这个作业流程，你以为你要把所有的事都干了，但其实你要嵌入到人家的工作环节里面去。
反常识例子的源头是什么？
Boron.Qi
我觉得反常识出现在什么情况呢？就是局部最优和全局最优不一致的时候。就比如刚刚的例子，瑞典仓发芬兰，这是局部最优；但从公司的角度来说，我可能要再多安排几个人负责拆箱子，会加大公司的投入。所以当这两个东西错位的时候，你很难改变它，因为这个东西是全局最优的。
Sparky.Qin
也可以从个人维度出发，有的同学觉得“我要干出一番大事业，这是我来初创企业的原因”；有的同学觉得“我有合规的底线，我一定要守住我自己那个原则的”。打个比方，我是一个合格的财务，我不能违背会计准则，不管我在哪个公司，我的principle是最重要的。拉齐认知是非常重要的，最好大家都是按照这个认知去做，会更有利于这个规则不齐的情况。
Alex.Hu
我们内部的员工其实也是互为客户，就是我们之间存在价值交换。如果大家都可以再多想一步，能够让对方更方便一点，那这种常识性的问题就会少一些。
我推荐一本书，叫做《客服圣经》，主要讲述如何讲让客户满意。我们想要赚钱赚得更长远，那就要让客户满意。让一个老客户满意的成本只是开发一个新客户的1/7，书中列举了一些数据，我自己也去验证，确实开发一个新客户比留住一个老客户要多花7倍的钱。
Sparky.Qin
有一个大原则，就是丰疆走到今天，整体上就是围绕正确的事情，中间不得不发生的一些小错误一般都是包容。我不知道内部会不会有责备文化，最好责备文化不是特别严重，因为责备文化严重的话会让大家更展不开手脚。
尤其是做协调和管理的同学，我们就得更好保护大家多走一步的勇气。因为大部分同学，还是非常能认知到自己的责任心，我要对我的交付责任。如果有责备文化在，你给别人提意见，别人就觉得：我背锅了，我要被罚了。
Miranda.He
很多时候问题其实在第一步就浮出水面了，大家知道问题所在，可是不敢说。一方面是想到的我付出和收益不一定对等，甚至我还要面对的一些后果；另外一方面就是说了之后会影响人际关系。
Vincent.Hui
最佳发言人
我觉得发生这个问题较多归根于我们确实是一个初创公司，不管是规则还是常识变化的速度都很快。你在这种本来常识就容易被突破的情况下，再加上快速的步伐，合规部门和业务部门之间的纽带会越来越弱，因为你一直在冲突我刚刚建立的纽带，原来的纽带就在不经意间消失了，信息对齐的速度比不上发展速度。
读完后你有什么感想？
Sparky.Qin
从我自己的视角而言，看了这本书，我会有共鸣。第一，我深深地意识到现在的现状，它们的出现简直太合理。第二，我要努力去创造一些机制，能让所有的同学们愿意去这个去刨根究底问题的根源，去思考能不能推动这个事情的变革。我要尽力地让去做这件事的同学们得到奖励，鼓励大家多去做这个事情。第三，如何能更好地树立典型，然后推广给大家。对做这件事的同学也是一种提升，能最终解决问题对公司有好处，也可以解决你们的痛点，通过正向反馈形成一个闭环。
Vincent.Hui
最佳发言人
我看这本书一直是一个非常矛盾的心态，因为我觉得作者的观点比较激进，他不是柔和地带给你一些观点。他的观点是要抽掉规则和制度去建立常识，但这件事情本身就有一个悖论。那常识怎么为所有人接受呢？常识的标准是什么呢？你要基于常识建立一个新的规则，那你就陷入常识的漩涡里了，大家会基于常识去遵守常识。我基于这个角度，往下有个深思。常识解决的是3%-5%的问题，95%的问题是由规则和制度解决的。书上举的例子大部分是服务业，二服务业和我们这种生产制造业有一个非常大的区别，就是他们面对的大部分是终端客户，但我们公司有90%的员工是接触不到客户的，大部分是在生产制造或者研发等部门。所以我这个部门用常识法真的合适或者合理吗？这要打个问号。
那回到5%的问题，我梳理常识工作法的动机，大部分都是因为面临到用户的需求跟我们的制度规则不匹配，就产生了矛盾，然后这种情况又比较紧急，我怎么去解决？这是一个响应机制的问题。
所以回到我们，我们建立的机制你去叫它常识还是叫它规则呢？常识怎么得到共识呢？这是一个非常难的问题。假如建立一个常识部，那常识部建立下来之后，大家怎么认可它呢？常识部的标准又是什么呢？你就要建立一个制约常识部的新规则，谁来制约这个规则和问题呢？就会往上无限延伸。
Sparky.Qin
什么叫规则，我们可以浅显地认为现在打开飞书，里面的形成各部门规章制度的成文叫规则。我们有很多东西其实已经默认为常识，比如NPI导入的一些东西，它只要不成文，就很常识，只不过它是一个高端的知识，但也是因此产生了挺多问题，因为A和B理解总是有一些偏差。再比如说市场营销，我伺候客户，这是要非常按通俗的理解去做。
最好所有人都按照一个共识去努力，如果整个文化变成这样的话，其实还是相对而言好的。一天没有共识，一天拉不齐，一天说不清。因为A的常识永远不是B的常识，那就不是常识。
Vincent.Hui
最佳发言人
从供应链的最上游到最下游，常识的比例会越来越高，一直到销售端常识的比例会相当大，因为他要解决客户的体验和特殊需求。
Sparky.Qin
最本质的目的不要忘记，第一是做出满足客户的产品，第二是把产品快速卖到需要的人手里。围绕企业初衷的常识，尽可能往后传达，然后后端搭的体系规则都是能应对前端的基本认知，这样其实是最好的。
